המנהל כמקצוען – תהליך קבלת החלטות / דרור כהן

כמנהל חברת יועצים המלווה את הארגונים המובילים ביותר במשק הישראלי, אני מוצא אלמנט מהותי שחוזר על עצמו ומבדיל בין ארגון בריא ומצליח לבין ארגון חולה או במשבר. כשנוסחת הפלא הינה ביכולת הניהולית של הצוות הבכיר ומנהלי הביניים. בעסקים המנוהלים גרוע, ניתן למצוא תרבות ארגונית המעידה על מטרות נמוכות, צוות מבולבל, היעדר מערכת הגדרת תפקידים ברורה וחוסר תיאום מוחלט בין המנהלים. לאחרונה אני מוצא בעלי חברות רבים המעדיפים לגייס מנהלים מקצוענים שכירים לדרגות ניהול בכירות ואף להיות מנוהלים על ידם כשהמטרה הצלחת העסק.

סימן נוסף בעיקר בארגונים גדולים במיוחד המעיד על פעילות עסקית שאינה מנוהלת באופן יעיל הוא הנטייה של העובדים והמנהלים לבצע פעילויות ותהליכי קבלת החלטות דרך "הצינורות המקובלים", תוך כדי התאמת הפעילות לפונקציות הניהוליות שבדרך ובמטרה לכבד את מערך התפקידים בארגון. סימן זה מהווה אלמנט חמור במבנה התפקודי ויוצר "פוליטיקה ארגונית", תהליכים ארוכים ולא יעילים ומעודד עובדים להתרכז בתפקידם, בדרך לקידומם במקום בשיפור התוצאות העסקיות.
 
תהליך קבלת ההחלטות יעיל של המנהל הבכיר כמקצוען מאפשר לו לבצע האצלת סמכויות והגדרת תפקידים ברורה למנהלי הביניים, קבלת עדכונים ודו"חות מיחידות הרווח השונות ויכולת תיאום וקישור בין הפונקציות השונות בארגון. אם כן, מהו תהליך איכותי של קבלת החלטות ?
על פי פ. דרוקר בספרו ניהול הלכה למעשה ישנם כמה שלבים עיקריים לקבלת החלטות בצורה יעילה :

שלב א' – הגדרת הבעיה
השלב הראשון בקבלת ההחלטות הינו לאתר את הבעיה האמיתית המנוטרלת מראיה סובייקטיבית ולהגדירה בצורה ברורה. על מנת להגיע להגדרת הבעיה חייב מקבל ההחלטות למצוא את הגורם המכריע שהוא היסוד לבעיה אשר טעון שינוי עוד בטרם נבחן אפשרויות לשינוי או לטיפול בגורמים אחרים של הבעיה. על פי ספר זה, לא תמיד קל למצוא את הגורם המכריע על ידי ניתוח ישיר של הבעיה ולכן ניתן להשתמש בשתי גישות עזר:

  1. הגישה הראשונה הינה העיקרון "התנועה שבכוח" המניח ששום גורם לא ישתנה או יטופל ואז נשאלת השאלה : מה יקרה בסוף התהליך?
  2. הגישה השנייה מחזירה אותנו לאחור ושואלת : מהי אותה הפעילות שיכלנו לעשות בעבר ושנשארה ללא מעשה בעת איתותי הבעיה לראשונה ושעשויה הייתה להשפיע באורח ניכר על המצב הקיים של הבעיה.

שלב ב' – קביעת התנאים
קביעת התנאים לפתרון הבעיה מגדירה מראש מה מטרת הפתרון, האם יש "פרות קדושות" בדרך ומהם הכללים המגבילים את הפתרון. בתהליך קביעת התנאים יש להתמקד ולרכז אנרגיה בטובת הארגון והתוצאות העסקיות. ניסוח הכללים הכרחי משום שלעיתים עשויה החלטה נכונה לשנות מבנה ארגוני או את קווי היסוד הנהוגים בו.
 
בבעיה בעלת ריבוי כללים מגבילים מומלץ למקבל ההחלטות להמיר את החשיבה על קו הפעולה הנכון לקו חשיבה הקובע מה אינו מתאפשר כפתרון איכותי לבעיה ולפעול על פי שיטת האלימינציה. סילוק קווי הפעולה שאינם רלוונטיים מקלים על תהליך קבלת ההחלטות.
 
שלב ג' – ניתוח הבעיה
ניתוח הבעיה כולל ארבעה מרכיבים עיקריים:

  • טווח ההחלטה – מרווח הזמן המחייב את העסק לנקיטת פעולה והמהירות שבה ניתן לבטל את ההחלטה במידה והיא איננה משיגה את המטרה.
  • השפעת ההחלטה על תחומים ותפקידים אחרים במערכת.
  • מספר השיקולים האיכותיים הנכללים בתוכה.
  • מחזוריותה או חד פעמיותה של ההחלטה.

כחלק מתהליך הניתוח נדרש מהמנהל להשיג נתונים ועובדות הקשורים לבעיה תוך שימוש בשאלות : מהו המידע הנדרש עבורי לקבלת ההחלטות ? ומי חייב להיות מעורב בתהליך קבלת ההחלטות ופתרון הבעיה ?
 
לעולם לא ניתן להשיג את כל העובדות הרלוונטיות לניתוח הבעיה, חלק מההחלטות מתבססות על ידע בלתי מושלם, אך מן ההכרח לדעת מהו המידע החסר במטרה לשפוט את מידת הסיכון הכרוכה בהחלטה ומהי מידת הדייקנות שקו הפעולה המוצע יכול לספק.
 
שלב ד' – פיתוח פתרונות חלופיים.
 
כלל חשוב שיש לנקוט הוא פיתוח מספר פתרונות חלופיים לכל בעיה כדי לא להימצא במצב של "או – או" שמביא את המנהל לקבל את "פתרון ברירת המחדל".
 
פתרונות חלופיים הם האמצעי היחיד כדי להעלות את הנחותינו הבסיסיות אל המישור התודעתי ולאכוף על עצמנו את בדיקת תקפן ובחינתן.
 
שלב ה' – מציאת הפתרון הטוב ביותר

 
ישנן ארבע אמות מידה לבחירת הפתרון הטוב ביותר :

  1. רמת הסיכון הצפונה בכל אחת מהחלופות האפשריות (היחס בין היתרון של החלופה לסיכון הגלום בה).
  2. רמת המאמץ הצפויה בכל אחד מהחלופות האפשריות – איזהו מבין קווי הפעולה האפשריים עשוי לתת את התוצאה הטובה ביותר במאמץ הקטן ביותר ולהשיג את השינוי הנחוץ תוך שיבוש הכרחי הקל ביותר במהלכו התקין של הארגון.
  3. תזמון – מהי רמת הדחיפות של הפתרון הנדרש ומהו קו הפעולה הקצר ביותר להשיג פתרון זה.
  4. מגבלות הצוות – מיהם העובדים שיבצעו את ההחלטה. איכות האנשים המוציאים החלטה לפועל מגדירה מראש את סיכויי ההצלחה שלה (כושרם, מיומנותם, איכותם והבנתם לגבי התהליך והביצוע)

שלב ו' – הפעלת ההחלטה
 
כדי להפוך פתרון להחלטה ישנו צורך בנקיטת פעולה. לצורך כך יש לשתף את השותפים להחלטה מה נדרש מהם לבצע לצורך הצלחתה ולהניעם לעשות כך ורק בעת שהם נוקטים את הפעולה הנכונה מתקבלת ההחלטה למעשה.
 
המרת ההחלטה בפעולה מחייבת את הקשורים בדבר להבין את השינוי המצופה מהם וללמוד את המינימום הדרוש על מנת שיוכלו לפעול באופן החדש, דבר המחייב את המנהל להעביר את ההחלטה בצורה מסודרת תוך תהליך למידה המועבר לשותפיו.
 
לסיכום
כשארגון נמצא בבעיה ועל המנהל לקבל החלטות ולמצוא פתרונות לעיתים גם אסטרטגיים נדרשת חשיבה קרה ואובייקטיבית לפי הכללים המופיעים במאמר זה. המלצה חשובה נוספת הנהוגה בחברות וארגונים מובילים בעולם לביצוע בעת תהליך פתרון בעיות ברמה ארגונית הינה: ניתוק מוחלט מסביבת העבודה הקיימת, מומלץ להוציא את צוות העבודה למרתון חשיבה בבית מלון לאיתור חלופות ועד למציאת הפתרון האידיאלי ביותר, תוך צירוף אדם אובייקטיבי (יועץ עסקי או מנהל חטיבה אחרת בארגון) וביצוע שיעורי ביית מקדימים להבאת נתונים מהשטח.
 
בהצלחה לכולם. 
 
הכותב הינו מנכ"ל חברת היועצים המרכז הישראלי לשיווק, המתמחה בהקמה וליווי של מערכי מכירות ובניית האסטרטגיה הראשונית ועד למכירה הסופית ומרכז קורס אומנות המכירה במכללה העסקית של לשכת המסחר ת"א והמרכז.