אנגלית עסקית ככלי ניהולי / מר לורי אוברמן

זווית נוספת ולא פחות חשובה, הינה תקשורת בין אישית הן כתובה והן בעל-פה ברמה המתאימה למעמד של המנהל. אם נשפוט לפי השיטה של "מנהיגות לפי דוגמה" (Leadership by Example), לא נוכל לכבד מנהל אשר מתבטא בעברית לא תקנית, עם שגיות בדיבור וטעויות כתיב, ואשר איננו יודע להביע רגישות כלפי הזולת והמוביל בכך לדה-מוטיבציה וחוסר רצון של העובד לבצע את המוטל עליו. הסטטוס שלנו כמנהלים מחייב, ועלינו להוביל ולרכוש מוניטין באמצעות - בין היתר - כושר התקשורת שלנו עם הסובבים אותנו. 
 
אם נקבל את העיקרון של חשיבות הלימת רמת התקשורת שלנו בעברית לתפקידנו כמנהלים, קשה להתעלם מהעובדה שלרובנו קשרים עסקיים עם גורמים בחו"ל, ומולם עלינו להציג את עצמנו ואת הארגון שלנו בצורה המכובדת ביותר באנגלית. אנחנו כמנהלים מהווים את חזות החברה שלנו, ועל כן לא מעט מהמוניטין שלה תלוי באופן ניהול קשרים אלה.
 
לרוב, אנו יוזמים את הקשרים שלנו בחו"ל, אך בעת ניהול כמה פרויקטים ברוסיה באמצע שנות ה-90 נוכחתי לדעת שחברות רב-לאומיות גדולות ומוכרות, במגמה לנצל שוק חדש זה לאחר נפילת חומת ברלין, שלחו בכירים ישירות מאירופה וארה"ב לנהל את שלוחות החברה במוסקבה, והיה על כל השכבה של מנהלי  הביניים המקומיים "להסתדר" באנגלית.  ההבדל בין הבנה טובה לבין "להסתדר" באנגלית גלומה במשפט הנצחי של מנהלת שיווק ברוסיה שביקשה לעשות סיבוב בקו הייצור עם המנהל הטכני באומרה : 
 
"Would you mind showing me your equipment ?" 
 
אם על מוניטין מדובר, כפי שאתם מבינים, היא הפסדה כאן מספר מכובד של נקודות. השאלה היא כמה נקודות אנחנו מפסידים בעת הדיווחים שוטפים שלנו באנגלית לשותפנו הבכירים בארצות הברית, או איך תיראה המוניטין שלנו כמנהלים אם חברה אמריקאית תרכוש את הארגון שלנו ונהפוך לחלק ממערכת בינלאומית עם בסיסה בארצות הברית ? 
 
חזרה בארץ, השתתפתי בדיון בו לקוח ישראלי שלי (חברה בינלאומית גדולה בעלת פסי ייצור רבים) ניסה לפתור בעיה ניהולית עקרונית. מאחר ורב הציוד והמכונות ייובאו מחו"ל, הוראות ההתקנה וההפעלה היו באנגלית, הודעות התקלה הוצגו באנגלית במסך, וכל הקשר עם החברות יצרניות של הציוד והטכנאים שלהם היה באנגלית. השאלה על הפרק הייתה "האם לגייס טכנאים טובים עם רמת אנגלית נמוכה ולהכשיר אותם באנגלית, או האם לגייס טכנאים דוברי אנגלית ברמה גבוהה אף פחות מוכשרים מבחינה מקצועית, ולהדריך אותם בקטעים הטכניים בתפקידם?" שאלה זו, עד כמה שידוע לי, טרם נפתרה. 
  
מעבר לפילוסופיה ומדיניות הניהולית ככל שהדברים מתייחסים לרמת האנגלית של המנהלים בחברה, יש את השיקולים הפרקטיים, ובמאמר זה אתמקד בשני "מקצועות הניהול" בהם אנו 
כמנהלים נדרשים באנגלית מול לקוחות, ספקים, שותפים ונציגים שונים בחו"ל ואלה הם : ניהול והשתתפות בישיבות וניהול משא ומתן. 
 
ניהול והשתתפות בישיבות
מטרת הישיבות מול השותפים שלנו בחו"ל, גם אם מדובר על ישיבה "פנים מול פנים" או על וידאו-קונפרנס, היא קבלת החלטות מקצועיות על בסיס נתונים מורכבים, וכל זאת באנגלית כמובן. על כן, חשיבות גדולה בהבנה לא רק של השפה אלא של הפרוצדורה של ישיבות בתרבות העסקית הרלוונטית (מה שאנחנו קוראים בקיצור רב "מנטליות") באותה המדינה, כדי שנוכל להתאים את עצמנו לנוהלים ולמנהגים המקומיים. 
 
ברמה הפרקטית, יש מספר שלבים כדי להבטיח את יעילות הישיבה, לפחות במדינות המערב. קודם כל, על היו"ר או המנהל שהזמין את הישיבה לקחת שליטה כבר בהתחלה ולהיצמד לסדר היום  (Agenda)ובכך להגיע לידי קבלת ההחלטות בזמן שהוקצב לכך. על כן, מתבקשת הקדמה חזקה וברורה, המורכבת מאלמנטים שונים אשר מגדירים את מסלול הישיבה ואופן התנהלותה. יחד עם זאת, בארץ כמו הודו למשל, סדר היום יכול להפוך יותר ל-"המלצה" מאשר נייר מחייב, ויש לקחת זאת בחשבון. 
 
בנוסף לכך, בתום כל פרק בדיון יש צורך בסיכום, במיוחד במקרים בהם מדובר על  נושא חשבונאי, מיסוי, מסחרי או משפטי כלשהו, על מנת שכולם יהיו "באותו העמוד". לקראת סוף הישיבה יתקיים סיכום כללי כדי שכולם ידעו מה סוכם, מה צריך להתבצע עד לישיבה הבאה, ואיזה מנהל אחראי לטיפול בכל נושא. 
 
מעבר לפרוצדורה, עלינו כמנהלים להתיחס לתרבות הדיון המקובל אצל השותף – באיזה ניסוח להעלות הצעות ולהגיב להצעות של אחרים, כיצד עלולה להתקבל התפרצות לדברים של מנהל אחר בעודו מציג את עמדתו (מנהג ים-תיכוני לכל הדעות), כיצד להביע הסכמה, הסתייגות ואי-
הסכמה מבלי לפגוע ברגשות האחר. בכלים אלה ובידע זה כדאי ורצוי שמנהל יצטייד לצורך ניהול יחסים תקינים עם שותף זר לפני, במהלך וגם אחרי קיום ישיבת עבודה.
 
ניהול משא ומתן
ניהול משא ומתן, במידה ומתבצע פנים מול פנים מול בלקוח או ספק, נופל בקטגוריה של "ישיבה", לכן תוכן הפרק הקודם רלוונטי מאוד. יחד עם זאת, יש למנהל הישראלי אתגרים נוספים. התקשורת באנגלית של ה-CEO, מנהל השיווק, מנהל הרכש, מנהל הכספים וכו' חייבת להיות ברמה מספקת כדי להבחין בנואנסים בשפה, הרי במהלך המשא ומתן הצדדים בודקים את גבולות ההסכמה והישגים אפשריים מבלי להתחייב, כל עוד אין איתות או אישור ברור מהצד 
 
השני שמטשטש גם הוא את כוונותיו. אלמנט מרכזי בשפת ניהול המשא והמתן הוא התניית דבר אחד בדבר אחר, והשפה לכך היא לא פשוטה ומחייבת לימוד ותרגול.
 
בנוסף לכך, המנהל הישראלי צריך להתאים את הציפיות שלי מול הגורם הזר, במיוחד אם מדובר בנציגים מהמזרח. המוקד הוא אחר (הנושא של "הרמוניה ביחסים" קודם לסגירת העסקה), הקצב, ההתנהלות והלו"ז הם שונים לגמרי ואופן קבלת ההחלטות יכול להיות תהליך ארוך ומסורבל ממה שאנחנו רגילים. מכאן, סגירה מהירה של עסקה איננה מטרה מציאותית מול שותפים אלה, ועל מנהל הישראלי לקחת זאת בחשבון. 
 
מוקש ספציפי שהמנהל הישראלי עלול ליפול עליו הוא הסגנון האסיאתי המתפתל לדחיית הצעות. לא תשמע את המילה "No" ישירות, אלא משפטים בהם נשמע סיכוי לפתרון כגון : 
 
"That could be difficult, but we'll do our best" 
 
לידיעתכם – זאת תשובה שלילית לכל דבר ועניין, ואין לצפות למאמצים מיוחדים מהצד השני למציאת פתרון.
 
נושא אחר הוא האסטרטגיה של המו"מ. מקובל להוסיף "כרית" כדי שניתן יהיה לרדת במחיר תוך כדי המקח וממכר. יחד עם זאת, לא בכל מקום בעולם מקבלים כלגיטימית הצעה מנופחת בשיטת "המצליח" בסעיף זה, כפי שנהוג במקומותינו, אלא מצפים להצעה סבירה כבר בשלב ראשון. 
 
על כן, על המנהל הישראלי להתייעץ או לעשות את שיעורי הבית שלו היטב לפני שניגשים למו"מ מול גורמי חוץ. 

הכותב, מר לורי אוברמן, הינו מנכ"ל  חברת Talking Business, מרכז קורס אנגלית עסקית ומסחרית במכללה העסקית של לשכת המסחר ת"א והמרכז, מתמחה בהדרכות מנהלים באנגלית לעסקים בינלאומיים. הוא הוציא מאמרים לעיתונות הכלכלית המובילה, ספרים ודיסקים בנושא.