קורסים בקניינות, רכש ולוגיסטיקה
קורסים ברכש ולוגיסטיקהימי עיון וסדנאות ברכש ולוגיסטיקהאירועים ברכש ולוגיסטיקהלמה ללמוד אצלנו קניינות, רכש ואספקה?מרצי המכללה בתחום הרכש והלוגיסטיקהבוגרינו ממליצים על קורסי רכש ולוגיסטיקהתמונות מימי עיון וקורסים בתחום סרטונים על קורסי רכש ולוגיסטיקהמאמרים בנושא רכש ולוגיסטיקהספרות ברכש ולוגיסטיקהמשרות ברכש ולוגיסטיקהפורום רכש וניהול שרשרת אספקהדחוף דחוף...עצור! ערכם של לוח הזמנים ותיאום ציפיות במשא ומתן / דורון לב
קחו כמשל את המו"מ עם הפלסטינים. תהליך רב שנים שאף אחד כבר לא יודע מתי, ואם הוא בכלל יסתיים, הצדדים נעשים סקפטים יותר ויותר עם השנים, והסיכוי הולך ונמוג ככל שהזמן חולף.
במספר עסקאות אותן ניהלתי עבור לקוחותי, נושא לוחות זמנים ותיאום ציפיות עלה בכמה אופנים וצורות, ובדיעבד היווה גורם מכריע בתוצאות העיסקה. במאמר היום בחרתי להסתכל על תהליך המשא ומתן מנקודת מבט של לו"ז, ולהביא מספר דוגמאות לתופעות שליליות בתהליך פרוייקטלי הקשורות בלוח זמנים. בהמשך אני מסביר כיצד ניתן לדעתי התגבר על מכשולי לוחות הזמנים בתהליך.
דחוף דחוף, עצור!
לאחרונה ניהלתי עבור חברת פרוייקטים משא ומתן עם ספק טכנולוגיה תחת לוח זמנים מטורף לחתימת הסכם תוך זמן קצר. בשלב מסויים לאחר שנסגרו ההבנות הראשונות, מנהל הפרוייקט של הלקוח הודיע לפתע שיש שינוי בדרישות וגם בלוח הזמנים.לאחר הודעה זו נעלם מנהל הפרוייקט לעיסוקים אחרים למשך זמן לא מוגדר. בעקבות כך תהליך המשא ומתן נכנס להקפאה, והספק - אשר מצידו חידד את החרבות, הכין כח אדם לפיתוח, הסכים להורדה משמעותית במחיר, והתחיל מהלכים כדי לרכוש ציוד בזמן - מצא את עצמו מבולבל. הודעת העצירה גרמה לו לטרוף את הקלפים, לשנות סדר עדיפויות, לעצור תהליכים ותחזיות מכירה, ולחכות לטריגר הבא שיבוא ממנהל הפרוייקט בזמן כלשהו בעתיד. כאשר אכן זה קרה, מנהל הפרוייקט שוב הכריז על דחיפות אפילו גבוהה יותר. דבר שהלחיץ שוב את כל המערכת ללוח זמנים צפוף חדש.
במקרה הטוב מחזור ה"דחוף דחוף עצור", מתרחש פעם אחת במהלך משא ומתן, אבל יש גם מקרים שמחזור כזה מתרחש 3 ו 4 פעמים במהלך פרוייקט. התוצאה היא ספקים שבאמת כבר אינם יודעים היכן הם נמצאים. משם הדרך קצרה להתפתחות של מרירות סקפטיות וחוסר אמון בין הצדדים.
המחלקה המשפטית הורגת את התהליך
במקרה אחר בו נוהל משא ומתן ונסגרו הסכמות מול ספק, המערכות המשפטיות של שני הצדדים משכו את התנהלות ההסכם למשך זמן רב, ולא איפשרו לעיסקה להיסגר במועד סביר. כך נוצרו עיכובים בתכנון, ובאספקות, וגרמו להטלת האשמות הדדיות בנושא קיום הבנות,איחורים וחוסר גמישות.
תיאום ציפיות לקוי
בחברה אחרת שרוכשת שרתי מחשב ומוכרת אותם ללקוחות בעולם ביחד עם אפליקצית תוכנה, אני מסיים משא בימים אלה משא ומתן בו מעורבים 3 צדדים, היצרן,המפיץ והלקוח. כאן דווקא התהליך היה מהיר יחסית. נכתב הסכם הבנות ומחירים עם המפיץ, אשר נוסח על ידי הלקוח, וסוכמו התנאים במשא ומתן סופי. בתום הפגישה נלחצו היידים להסכמה והצדדים יצאו מרוצים ומחוייכים. הבעיה נוצרה כאשר הספק(המפיץ) העביר את אותו הסכם לבדיקה משפטית אצלו באירגון, ולאחר שבוע ההסכם חזר משופץ, בתיקונים סמנטיים אבל רבים מאוד. שינוי המסמך שסוכם גרם אצל הלקוח לתרעומת רבה והמשא ומתן התפוצץ.עברו כמה חודשים עד שהלקוח מצא פתרון חליפי, וזמן יקר הלך לאיבוד.
צורך ישנו אבל זמן סיום אינו מוגדר
דוגמא אחרונה לנושא לו"ז וניהול זמן היא מתחום התוכנה. כחלק מעיסוקי אני גם משווק תוכנה אירגונית המשמשת ככלי עזר לייעול ובקרת התנהלות מול ספקים באירגונים מרובי פריטים והזמנות. בעולמות הללו כאשר מדובר בכלי עזר, מערכות תוכנה אירגוניות וכו', לוח הזמנים הוא במקרים רבים נזיל ביותר ועשוי לקחת חודשים ארוכים. משיכת זמן זו מתרחשת בדרך כלל כאשר אין ממש "דד ליין" לפרוייקט, מכייון שאופי הפרוייקט הוא בתחום התייעלות פנימית ואין בו התחייבויות חיצוניות ממשיות ללקוחות
מדוע כל זה קורה ?
אם נבין מה הגורמים להתנהלויות מסוג זה, אולי נוכל גם לעשות מהלכים לשיפור.המכנה המשותף לכל הדוגמאות הללו הוא קודם כל ניהול זמן ותיאום ציפיות נכון.
אם ננתח את ארבעת המקרים שלעיל:
- במקרה של "דחוף דחוף עצור" בחברה הפרוייקטלית , כנראה שמשהו בניהול היסודי של הפרוייקטים לוקה בחסר. בדרך כלל הדבר נובע מהדחף של מנהלי פרוייקט להיענות לתנאי מכרז, לתת מענה בזמן מהיר, מבלי להבין עד הסוף את צרכי הלקוח, כאשר המוטו המוביל הוא: בואו נרוץ קדימה ונתקן טעויות תוך כדי ריצה. התוצאה הסופית במקרים כאלה היא שינויים תכופים, ספקים מתוסכלים וחוסר אמון מצטבר.
- במקרה של הסחבת המשפטית – הבעיה נוצרת בדרך כלל משתי סיבות. מקרה אחד הוא אירגון בו נבנית תרבות של ביורוקרטיה חוסמת, כלומר התהליכים מנהלים את האירגון ולא המטרות. זוהי בדרך כלל בעיה ניהולית ברמות הגבוהות של האירגון, ונדרשת החלטה אמיצה של מנכ"ל כדי לשנות מדיניות של הסכמים ארוכים והגנות על הגנות אשר עורכי הדין נסחפים ושותלים בהסכמים באין מפריע. באירגונים כאלה סימן הזיהוי המובהק לביורוקרטיה חוסמת הוא נוכחות עורך דין כמעט בכל פגישה. הצורה האחרת של מגיפה משפטית היא כאשר האירגון שוכר את שירותיו החיצוניים של אחד ממשרדי עו"ד הגדולים והכבדים (במקום משרד קטן וזריז), משלם הון תועפות ואינו מבקר את התנהלות ההסכמים ותהליך ההתכנסות שלהם.
- בדוגמת המשא ומתן שהתפוצץ בגלל תיאום ציפיות, כאן התשובה נמצאת בתוך הכותרת, יש לתאם ציפיות בין הלקוח לספק. גם אם יש הסכמה עקרונית ולוחצים ידיים,צריך לוודא קודם מה עוד נשאר כדי לסיים את התהליך, מה צפוי לקרות. והכי חשוב, שרמת הציפיות תועבר גם לדרג הניהולי באירגון. במקרה דנן, המנכ"ל קיבל מסר שהמשא ומתן הסתיים, וגילה להפתעתו לאחר מספר ימים שההסכמות שעליהן דווח לו "נשחטו" לנגד עיניו על ידי עורך הדין של הספק, שבפועל רק עשה את אשר מוטל עליו, "פירמל" את ההסכם לשפה משפטית.
- המקרה האחרון שהבאתי מתחום כלי התוכנה הוא בעייתי כאשר לא נקבע מראש לוח זמנים מוגדר וגם לא מנהל פרוייקט לתהליך רכישת כלי תוכנה. מכיון שהצורך בכלי תוכנה הוא פנים אירגונים ולא צורך של לקוח חיצוני לחברה, רצוי שפרוייקטים מסוג זה ינוהלו בקבוצת ה-IT. קבוצה זו היא בדרך כלל הציר המרכזי שיש לו אינטרס לסיים את התהליך וללא תמיכתו הטכנית ממילא הפרוייקט לא יכול צאת לפועל.
עם זאת כפי שציינו למעלה גם מינוי מנהל פרוייקט לא תמיד מבטיח שהלו"ז ישמר.
אז מה למדנו? איך בכל זאת עומדים בציפיות הפרוייקט, בלוחות הזמנים וגם ברמת אמון גבוהה עם הספקים:
- מינוי מנהל פרוייקט מוגדר
- ניהול הפרוייקט תוך הקפדה על הגדרת דרישות מסודרת ולא בשיטת למידה תוך כדי התהליך, כדי לא ליצור מצבים חוזרים של "דחוף דחוף עצור!"
- אירגון מנהל תהליכים ולא להיפך, ליצור תרבות של מחלקה המשפטית זריזה ויצירתית ולא מסורבלת ומעכבת
- תיאום ציפיות בכל רמות האירגון – להבין את תהליך ההסכם, גם אם יש כבר הסכם הבנות, לדאוג לסגור את כל הקצוות, לפני שמודיעים להנהלה על סיום מוצלח.
- דבר נוסף אחרון שלא הוזכר לעיל, לא לשכוח לבדוק שיש תקציב מאושר לפרוייקט. אחרת אתם עלולים לגלות בסוף מו"מ ארוך ומייגע שמישהו שכח לתקצב אותו.
כתבה זו פורסמה לראשונה בירחון "מי ומה בשרשרת האספקה", דצמבר 2012.
המחבר, מר דורון לב - בעל תואר שני במנהל עסקים. בעברו היה דירקטור בחברות כמו אי.סי.איי וקומברס משנת 2007.
בשנים האחרונות עוסק בייעוץ וביצוע בפועל של פרוייקטי הורדת עלויות עבור ארגונים קטנים, בינוניים וגדולים בתחומים של הוצאות כלליות וחומרי גלם, ניהול וסגירת הסכמים עם ספקים אסטרטגיים לארגון.