ניהול ביצועי ספקים / ארז לוי

ניהול ספקים הוא מקצוע – זוהי כבר תובנה מוכרת שניהול רכש וקניינות אינם מספיקים להוציא את המיטב בשרשרת האספקה. הגלובליזציה, התחרות הגדולה והתמקצעותם של ארגונים, הביאה לצמיחתו של מקצוע ניהול הספקים לרמות בכירות בארגון.

החשיבות של שרשרת האספקה הינה מכרעת להצלחת הארגון ממספר סיבות :

1. זמינות ללקוח (זמני אספקה, שירות וכו').
2. מחירים
3. פיתוח מהיר של מוצרים חדשים
4. הצורך בפיתוח ספקים בשווקים חדשים (מתעוררים) כמו סין, הודו ובאסיה בכלל.

כל זאת הוליד את הצורך בפיתוחם של תהליכי עבודה מתקדמים למנהלי שרשרת האספקה (ניהול ספקים). אחד התהליכים החשובים ביותר למנהלי שרשרת אספקה בכירים הוא תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים. תהליך זה צריך לכלול "כלי עבודה", אשר במהותו פשוט, מדיד וזמין (קל להפקת מידע ובתדירות גבוהה). תוצר הכלי צריך לתת תמונת מצב על ביצועי הספקים ברמה הנהלה בכירה, לא רק חוסרים ואיחורים אלא הערכת ביצועים כוללים של הספק בכל תחומי העסקים: תפעול, פיתוח, שירות וכו', וכן בכל פרמטר ביצועי: איכות , זמינות , מחיר, מקצועיות וטכנולוגיה.  
 
חשיבותו של כלי למדידת והערכת ביצועי ספקים

החשיבות לספק :

1. כלי לקבל משוב מהלקוח לגבי ביצועי הספק, נקודת חוזקה ונקודות לשיפור.
2. נותן תמונת מצב מרוכזת ואובייקטיבית לאיך הלקוח "רואה" את הספק ומה עליו לשפר כדי להרחיב את עסקיו עם הלקוח.
3. נותן לספק תמונת מראה לאיך ביצועיו בהשוואה לספקים אחרים (מתחרים או לא ) – נותן מוטיבציה להשתפר ולחפש דרכים להתקדם (אולי אפילו יוצר "תחרות" בין ספקים)
4. כלי לשיפור ניהולי לספק לשקף למנהליו ועובדיו את ביצועי הארגון ולדחוף אותם לשיפור מתמיד.

החשיבות ללקוח :

1. הגדרה אובייקטיבית ברורה ומשוקללת לצפיות הלקוח מהספק
2. ONE VOICE TO SUPPLIERS  - סנכרון ארגוני פנימי (אצל הלקוח) בין חטיבות (לקוחות פנימיים שונים: פיתוח, תפעול, שירות ) למה חשוב לנו יותר או פחות מספק מסוים וכן הגדרה של מהו ספק מצליח בשבילנו
3. מעלה את רמת המעורבות של הנהלה בכירה (פיתוח, תפעול ושירות) לנושא ניהול ביצועי ספקים
4. מתן משוב ברור ומעשי בתדירות קבועה ובשקיפות ארגונית (אצל לקוח וספק) לביצועי הספק  
5. מדידת ביצועים יחסית בין ספקים והסתכלות על שיפור מתמיד לאורך זמן.

תאור תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים :

א.      בשלב הראשון יש להגדיר את הפרמטרים אותם אנו רואים בעלי חשיבות בביצועי הספק

• מחיר  
  1.      הערכת הספק לגבי רמות מחירים ביחס למתחרים (אם קיימים)
  2.       מתן משוב לגבי תוכניות הוזלות (מסחריות והנדסיות)
  3.      יכולת הוזלת מחירם בשל שיפור יעילות תפעולית
  
• איכות
  1.      איכות החומר או השירות אשר נתקבל אצל הלקוח
  2.      מתן משוב לגבי מערכת האיכות של הספק : הסמכות שונות, ציונים בבדיקות פתע וכו'.
  
• אספקות וזמינות
  1.      עמידה בזמני אספקה (ON TIME DELIVERIES)
  2.      גמישות באספקות (עד כמה הספק מגיב מהר לירידה או הקטנה עסקית) 
  
• טכנולוגיה (פיתוח מוצרים)
  1.      מובילות טכנולוגית בפיתוח מוצרים חדשים
  2.      עמידה בלוחות זמנים והתחייבויות לפיתוח מוצרים
  3.      איכות המוצרים המפותחים ועמידה בדרישות לקוח 
  
• ניהול והנהלה
  1.      מחויבות הנהלה הצלחת יחסי ספק לקוח
  2.      מובילות הספק בשוק בו הוא נמצא
  3.      תגובתיות ליוזמות לקוח
  4.      איכות הצוות הניהולי העומד מול הלקוח: בתפעול, פיתוח ושירות

הערה :
הפרמטרים לא חייבים להיות מדידים (מספרים) במקרים מסוימים הערכה איכותית היא טובה מספיק. לכך מספר סיבות : ההערכה כוללת תהיה אובייקטיבית כי יש שקלול של כל הנתונים וכן העובדה שלא כל הפרמטרים ניתנים למדידה.
 
ב. בשלב שני יש לתת משקלות לכל אחד מתתי הנושאים שנבחרו- לדוגמא :

ג. קביעת אנשי מפתח אשר ייקחו חלק בלתת את ההערכה לכל פרמטר בכלי :

• מחירים : רכש או כספים
• איכות : ארגון האיכות או הייצור
• אספקות : רכש
• טכנולוגיה : פיתוח
• הנהלה : פיתוח, תפעול ושירות הערכה כוללת.

ד. קביעה תהליך של מפגש פנים מול פנים עם ספק
על מנת לנהל את ביצועי הספק ישנו צורך בקביעת ישיבות פנים אל פנים מול הנהלת הלקוח לספק. בד"כ אחת לרבעון יכולה להיות תדירות מספיקה לרמת ניהול גבוהה, אך זה יכול להשתנות מארגון לארגון ולגבי כל ספק וספק. לדוגמא עם ספק בעיתי או מאד חשוב אז יתכן והתדירות תגדל.
בישיבות אלו יציג הספק את ביצועיו, את תוכניות השיפור שלו ומחויבותו ללקוח. מצד הלקוח ישבו הנהלות הארגונים ויביעו את דעותיהם וימקדו את הספק בנקודות המעניינות אותם לשיפור.

ה. איסוף עיבוד וניתוח הביצועים  
תדירות : אחת לתקופה, בד"כ רבעון
הפקת המידע: איסוף המידע כולל הפקת דוחות ביצוע ממערכות המידע, לאותם פריטי מידע מדידים (על מנת להיות אובייקטיבים – מה שמופיע במערכות המידע הוא המדווח). מידע איכותי ייאסף מאנשי מפתח ויעובד לתוך כלי המדידה.
ניתוח המידע: את המידע מעבדים לסקלה של 1-100. כמו המידע ינותח בהשוואה לרבעונים קודמים (על מנת להראות את הטרנדים והשיפור) וכן בהשוואה לספקים אחרים, על מנת ליצור מוטיבציה לשיפור.
דוגמא: 

לסיכום
ניהול ביצועי ספקים הוא תהליכי ניהולי לכל דבר. כמו כל נושא ניהולי השלב הראשון הוא מדידה ואח"כ ניהול ודחיפה לשיפור. על מנת לנהל ספקים יש צורך לערב את ההנהלות הבכירות משני הארגונים, כדי לחזק את המחויבות ההדדית לפיתוח היחסים ושיפור הביצועים. תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים הוא כלי ניהולי ראשון בחשיבותו להתנעת תהליך ניהול ספקים אסטרטגיים והשגת שיפור מתמיד.  

כתבה זו פורסמה לראשונה בירחון "מי ומה בשרשרת האספקה"

המחבר, מר ארז לוי - בעל M.A במינהל עסקים, מנהל מטה שרשרת האספקה בחברת אפלייד מטריאלה אירופה.
במסגרת תפקידו אחראי לשרשרת האספקה בהיקפים של מיליארדי דולרים לתעשיות הסמיקונדקטור, אנרגיה סולארית ותצוגת מסכים של החברה. בעל למעלה מ-20 שנות ניסיון בניהול שרשרות אספקה גלובליות מהמורכבות בעולם.